Community Manager (INTERVIEW)

Patrick Werner : Chief Executive of La Banque Postale

Fri, 05 Sep 2008 08:19:00 +0200

    Patrick Werner Chief Executive of La Banque Postale,
Chairman of the Supervisory Board of La Banque Postale Private
"La Banque Postale democratizes the management mandate to direct"

(Easybourse.com) This morning a press conference was organized by La Banque Postale in order to put forward a mandate to manage a direct line from 75 000 euros. A single bid to date on the french market. Usually, management under mandate is available from 500 000 euros, or 1 million.

On this occasion Patrick Werner, Chairman of the Executive Board of La Banque Postale and President of the La Banque Postale Private Management explained the ins and outs of this contract.

Below is the verbatim of the main statements to the press.

Why did you decide to increase your expertise in managing private?
The purpose is not to say that the management under mandate is better than managing mutual funds. It is something else. This responds to the needs, expectations, different temperaments. Profiles of different investors are concerned.

How did you determined the threshold of 75 000 euros?
We have the sense of La Banque Postale a golden rule which is to make it as accessible as possible all our savings products. Thus, in the field of life insurance, the contract Vivaccio is available with an initial payment of 75 euros.

Then, life is long. Someone who has only 75 euros to 20 years will perhaps 1500 to 30 years, 15 000 to 40 years and 150 000 to 50 years.

That day, that person there may be recalled that one who has accepted and proposed to bring in an attractive savings product is La Banque Postale.

What part represents clients who have a mandate from management within the group?
The proportion of these customers within the group is comparable to that of one of the biggest French banks.

There are about 10 000 customers who have over 500 000 euros in financial assets within La Banque Postale. 720 000 customers who have 150 000 euros.

Customers who opted for a term of management are approximately 2200.
We are accordingly at the beginning of history. We launched this activity in 2006.

Beyond the numbers, these customers are important assets means.
We see La Banque Postale bank as a modest person. The reality is quite different.

This explains our concern recurring save our services at the best level of the market for not only attract new customers but also retain our existing customers.

These customers are also holders of A booklet?
We have a number of clients of La Banque Postale who did not book A La Banque Postale.
That is one point on which we are trying to act.

How do you explain your partnership with Oddo et Cie?
This partnership is because we needed to complement our know-how.
Oddo we seemed to be the partner that we are best suited to professionalize this activity.

We have finalized our agreement in October 2007 under market conditions somewhat difficult. We have tipped the titles of our customers on December 31, 2007. We then made the choice of CEO of the company in January. The teams have moved in March.

What is the share held by Oddo in society?
It is 49%.

You have installed the team at La Banque Postale Private Management in the company's premises Oddo et Cie. Why?
This is very significant to our very pragmatic approach of the efficiency of professionalism. The company was born within the group La Banque Postale.

The classic reflex of a large group would install its subsidiaries in its own premises. We decided otherwise to maximize what we expected the partnership with Oddo et Cie.

The best collaboration is the one who brings as much expertise of both partners to society around the cradle which it began. This in order to render better services to customers.

What are the main characteristics of the investment process?
The process is characterized by a certain completeness phase with a classic top-down type (macro economic analysis and asset allocation).

A management committee meets every month to decide on broad guidelines to follow.

We follow every week a list of 60 European values. We rely then on studies conducted in-depth external and internal research. The approach is very value. We focus on the fundamentals of companies.

We give a lot of freedom to customers regarding market timing, in other words on the implementation of broad guidelines that have been identified by the management committee.

What is happening with the pricing?
It is attractive. The structure is classic, custody, management fees and commissions movements on purchases and sales of securities.

It is important for us to also monitor the rate of portfolio turnover. We do not want that at the end of the customer finds himself with too significant costs compared to what was initially anticipated. The idea is to try not to exceed 1.2 / 1.3 times.

It is important whether the client's interest and quality management which controls the rate of rotation.

What is the value-added services provided to customers?
The quality of service delivered to the customer is an integral part of a culture of private management. The emphasis is on transparency and quality of information, both in terms of documents and prospects in the reporting.

We wanted to simplify the presentation of management under mandate and décomplexer approach the customer who thinks that this activity is exclusively reserved for the very large fortunes. We have what is more desired that the subscription is swift. We have made a complete reorganization of work on the process with simple documents.

In terms of reporting, we opted to send two reports by management each year with very thorough reviews. The customer may at any time have a vision on the situation via the website.

What type of investor subscribing to management under mandate?
We find in terms of age and socio-professional category of great diversity. There are professionals, entrepreneurs, retirees…

About transcribed by Imen Hazgui


Published on 04 September 2008 Copyright © 2008 EASYBOURSE

The property prices in the USA will probably start to stabilize

Thu, 14 Aug 2008 15:11:00 +0200

Until this very alarmist in its comments on the economic situation of USA and the seriousness of the financial crisis, former President of the Federal Reserve (Fed), Alan Greenspan, showed a certain optimism in an interview published Thursday, August 14 by the Wall Street Journal.

"The property prices in the USA will probably start to stabilize or bottom in the first half of 2009," says Greenspan, whose remarks are very streamed by the business and financial. The end of the decline of property prices is "a sine qua non for the outcome of the current global financial crisis," advance the one who ran for nineteen years, the U.S. central bank.
The U.S. business daily said that the crystal ball of Mr. Greenspan has not always worked perfectly. In October 2004, and he said that "a severe decline in the property market was unlikely the USA, given its size and diversity." Eight months later, Mr. Greenspan explained that "if housing prices were to fall back, it would not have substantial macroeconomic consequences." Finally, in October 2006, nine months after leaving the Fed, he felt that "the worst of the decline in the housing market is probably past." Since then, prices have dropped by 19%.

In addition, referring to the governmental solutions to save the two giants of the U.S. mortgage refinancing Fannie Mae and Freddie Mac, sealed by the collapse of subprimes, Mr. Greenspan judge that they are "bad". "The authorities should have ignored the shareholders and nationalize institutions with the appropriate legislation splitting into five or ten units (...) supported by taxpayers need to be financially viable," Mr. Greenspan suggests.

Injuries to the deterioration of the real estate market and the collapse of their share price, Freddie Mac and Fannie Mae have known in early July, serious difficulties, resulting in a hurry to develop a plan Rescue, which allows the Treasury to buy shares of both organizations and their grant massive loans.

Santé : Le «grotesque» Sarkozy vs le vide Royal

Wed, 25 Apr 2007 06:14:24 +0200

Professeur Guy Vallancien

auteur de «La santé n'est pas un droit : Manifeste pour une autre médecine»

.

« La franchise santé de Sarkozy est grotesque »

(Easybourse.com) N’est-ce pas un peu provoquant de dire que la santé n’est pas un droit, surtout en France ?
Non, ce n’est pas provoquant, c’est vrai, ou alors, si la vérité c’est de la provocation… peut-être. Ca n’a pas de sens de dire que la santé est un droit. La santé est un état précaire, variable, flou. Qui peut vous dire que vous êtes en bonne santé ou en mauvaise santé ? Personne. Il n’y a pas de normes véritables. Il y a une définition de l’OMS qui dit que c’est le bien-être physique, mental et social. Une fois que l’on a dit ça, on n’a rien dit. Et après tout, comment aller légiférer et normaliser sur quelqu’un qui n’irait pas trop mal.

Déjà, dès les définitions posées, on est dans le flou, et à partir du flou, on ne peut pas aboutir à du droit. Deuxièmement, il y a confusion des genres et on est de plus en plus dans un monde d’assistanat.

Avant d’éventuellement avoir le droit d’accéder à un système de soins efficace, il y a des devoirs à respecter. Et c’est bien parce qu’il y a des devoirs pour les malades, pour les médecins, pour les administrateurs, pour les politiques et pour tout le monde que l’on peut bâtir un système efficace économiquement, c’est-à-dire qui dépense l’argent qu’il faut, ni plus ni moins, pour une qualité meilleure au point de vue des soins, de l’appréhension, de l’éducation.

Donc, c’est pour ça que cette histoire de droit m’énerve : on voit de plus en plus de malades qui disent « j’ai droit, j’ai droit… », comme par exemple, « j’ai droit au taxi parce que je suis venu», alors que la personne a sa voiture, mais qu’il faut payer l’essence et que maman fait ses courses au Bon Marché pendant qu’il est en consultation pour sa prostate… Des trucs insensés… Il y a vraiment une dérive en France de l’utilisation du système dans lequel on veut fonctionner en première classe avec un billet de seconde.

Les dépenses de santé dans un ménage ne sont vraiment pas lourdes. La santé représente environ 11% (7% prélevés sur le salaire, CGS, complémentaire santé) des postes de dépenses. Les Français ne savent plus ce que c’est que de dépenser véritablement.

Nous sommes dans un monde déresponsabilisé. Les médecins vivent d’un système qui est en fait un impôt santé – les cotisations – et ont une action minérale dans un système qui n’est plus. Partout, on voit que le système a besoin d’être refondé. La solidarité de 1945 était très particulière, elle venait de la guerre. Ce n’était pas une solidarité nationale, mais des travailleurs salariés. Pendant longtemps, les commerçants, les professions indépendantes n’y avaient pas droit. On se fait des gorges chaudes du système de 1945 qui était réservé aux travailleurs salariés.

Quand on regarde les 8 milliards du trou de la Sécu, c’est très curieux, il y a toujours une grosse perte en début de mandat des ministres, et au moment où ils partent, c’est extraordinaire, ils ont réussi à tout réduire… Il y a des jeux incroyables de comptabilité qui font qu’on peut monter et descendre le trou comme on veut.

Et d’ailleurs, qu’est ce qu’on nous raconte qu’il faut limiter les dépenses de santé pour réduire le déficit de la Sécu ! C’est comme ce qu’on a dit à Carlos Ghosn [le président de Renault-Nissan, ndlr] de ne pas sortir plus de 300 000 voitures par an parce que sinon c’est fessée… Ce sont des raisonnements anti-économiques.

Et selon vous, est-ce qu’on peut dire que c’est l’Etat qui creuse lui-même le déficit de la Sécu ?

..............suite de l'interview en clickant sur le lien easybourse ci-contre.

Diaa Elyaacoubi

Sun, 22 Apr 2007 10:49:41 +0200

Diaa Elyaacoubi

Président Directeur Général de Streamcore

« Nous sommes positionnés sur un marché qui devrait représenter 3 milliards de dollars d’ici 2011 »

(Easybourse.com) Streamcore est une société pionnière dans le domaine des technologies du « Wan Application Delivery ». Qu’est ce que c’est ?
Ce marché renvoie à la gestion des performances des applications stratégiques des entreprises sur leurs réseaux étendus, devenus de plus en plus complexes. Dans un réseau d'entreprise vous avez des applications critiques en lien direct avec la productivité et des applications de type mail et Web. Toutes ces applications constituent le trafic transporté par les réseaux de l’entreprise qui sont devenus de plus en plus convergents. Ce flux de plus en plus dense ne permet pas aux entreprises d’avoir une visibilité optimale de leur système d’information.

Aujourd'hui les performances des applications stratégiques sont parfois altérées par d’autres applications moins critiques. Nos équipements permettent justement une hiérarchisation et une garantie des performances de ces applications stratégiques.

De quelle manière ?
En identifiant les trafics qui arrivent sur le réseau, et en distinguant ceux qui sont critiques de ceux qui le sont moins. Une feuille de route est définie au préalable par le responsable réseaux qui implémente une politique de priorités afin de garantir les performances des applications stratégiques selon les contraintes opérationnelles et l’organisation de l’entreprise.
Ces besoins s’intègrent désormais dans la gouvernance des système d’information et des réseaux.... la suite sur Easybourse.com

Nicolas Pourcelet évoque l'abondance de liquidité sans précédent

Sun, 04 Mar 2007 17:52:30 +0100

Nicolas Pourcelet

Managing Director

Lehman Brothers

« Nous vivons une ère d’abondance de liquidité sans précédent à l’échelle mondiale »

(Easybourse.com) Un des nouveaux paramètres des marchés financiers est l'abondance des liquidités. Comment expliquez-vous cette abondance ?

En effet, nous vivons une ère d’abondance de liquidité sans précédent à l’échelle mondiale où les grands intervenants financiers jouissent de facilités assez remarquables pour mener à bien leurs opérations.

Cette liquidité unique trouve sa source à travers différents phénomènes qui convergent simultanément : un environnement de taux d’intérêts très favorable qui perdure depuis de nombreuses années, un accès au crédit très ouvert, la globalisation des opérations financières qui met en concurrence les pourvoyeurs de crédit.

La notion de «biais» culturel ou national pour l’accès au crédit n’existe plus. .......La suite de l'interview en clickant sur le lien ci-contre Easybourse.

Ariane Obolensky

Fri, 05 Jan 2007 17:17:24 +0100

Ariane Obolensky
directrice générale de la Fédération des banques françaises

« 56 % des Français trouvent qu’il est facile de comparer les produits d’une banque à l’autre »

(Easybourse.com) En novembre 2006, Thierry Breton, ministre de l’Économie, des finances et de l’industrie a réuni le Comité consultatif du secteur financier (CCSF) pour conclure les concertations engagées depuis l’été sur les relations banques-clients, en particulier concernant les tarifs bancaires.

Le ministre avait souhaité que les établissements de crédit prennent des engagements en faveur des consommateurs, afin d’apporter des réponses à plusieurs questions sensibles concernant les clients des établissements bancaires. Ariane Obolensky, directrice générale de la Fédération des banques françaises a accepté de nous apporter quelques précisions sur la question. Suite de l'interview en clickant sur le lien ci-contre : information financière"

Au féminin.com : Interview

Thu, 26 Oct 2006 16:58:56 +0200

Anne-Sophie Pastel
PDG d’auFeminin.com

« Notre audience affiche une croissance annuelle de 98% »

Un commentaire sur votre chiffre d’affaires du troisième trimestre 2006 ?
Le chiffre d’affaires du troisième trimestre est très bon. Nous constatons une forte croissance de nos recettes publicitaires.
Sur le mois de septembre, nous réalisons un nouveau record à la fois en termes d’audience et de chiffres d’affaires. Cette première affiche une croissance de 98% sur un an à périmètre constant et atteint, en intégrant l’audience de Marmiton.org, 12,5 millions de visiteurs uniques par mois sur l’ensemble de l’Europe. Il s’agit donc d’une bonne nouvelle.

Quels sont vos objectifs en termes de revenus et de résultat opérationnel pour l’ensemble de l’exercice 2006 ?
Nous ne donnons pas d’objectifs de revenus et de résultat opérationnel pour 2006.
En revanche, nous avions indiqué un objectif de résultat opérationnel pour 2007 compris entre 10 et 12 millions d’euros, à périmètre constant.

Vous avez récemment acquis Marmiton.org. Quelles synergies attendez-vous d’une telle opération ?
Marmiton.org est le leader et le site de référence dans l’univers culinaire. Ce portail, lancé il y a six ans, est fait par des passionnés qui ont su construire une communauté d’internautes très active. Marmiton.org poursuivra son développement propre. Toutefois, nous mettrons en œuvre des synergies en matière de technologie, développement international et régie publicitaire.
Pour Marmiton, nous tablons sur un résultat opérationnel 2007 de 550 000 euros.

Quels sont les axes de développement du groupe en France et à l’international ?
Nous avons construit le premier portail féminin d’Europe : nous sommes leaders en France, en Espagne, en Italie, en Allemagne, en Belgique, en Suisse et nous connaissons une forte croissance en Angleterre.
Nous allons poursuivre le développement de ces positions et en parallèle, nous allons accélérer notre croissance en France. Il y a deux ans, nous avons lancé de nouveaux sites : Teemix, premier féminin dédiée aux jeunes filles, Joyce, et l’an dernier, SanteAZ et Voyage Bon Plan avec pour objectif de construire un groupe de magazines interactifs.
En France, le potentiel de croissance d’AuFeminin et de ces nouveaux sites est très fort.
Notre objectif à l’international est de continuer à développer nos portails et accélérer la croissance des revenus publicitaires à travers les régies locales et l’offre de campagnes pan-européennes.
Le troisième axe de développement est SmartAdServer, notre logiciel de gestion de la publicité.

Quel est le profil des lectrices (ou lecteurs) d’auFeminin.com ?
L’audience est composée de femmes actives, jeunes (avec un cœur de cible sur les 25-35 ans), urbaines et aux revenus élevés.

auFeminin.com a été classé parmi les premiers sites internet français en termes d'investissements publicitaires sur les secteurs à destination des femmes par TNS media intelligence. Quel est votre secret pour attirer les annonceurs ?
Les annonceurs font des choix très rationnels. AuFeminin est le premier féminin sur Internet avec une audience puissante et qualitative.

Quelle part les recettes publicitaires occupent-elles dans les résultats du groupe ? Envisagez-vous d’augmenter cette proportion ?
L’activité SmartAdServer représente 14% de nos ventes et la majeure partie de ces derniers provient de la publicité.

Pouvez-vous nous parler de l'activité SmartAdServer. Quel impact a-t-elle sur les comptes du groupe ?
En 2001, nous avons développé, pour les besoins d’auFeminin, le logiciel SmartAdServer qui gère la diffusion et l’affichage de la publicité en ligne. En 2003, nous avons commencé à licencier cette technologie à d’autres sites éditeurs et à des centrales d’achats d’espace.
Depuis, SmartAdServer connaît un très beau succès auprès de ces derniers. Ce logiciel présente un avantage produit et prix qui nous a permis de remporter un grand nombre d’appels d’offres cet été (la régie d’IP France, Lagardère Active ou encore MédiaEdge CIA). SmartAdServer compte désormais plus de 200 sites clients.

Nous assistons à un phénomène de multiplication des magazines papier féminins. Envisagez-vous une extension papier d’auFeminin ?
Ce n’est pas vraiment nouveau, il y a toujours eu de nombreux lancements de magazines féminins mais nous ne souhaitons pas développer de version papier d’AuFeminin car la presse féminine est un marché mûre où les acteurs en place sont forts et tiennent la distribution. D’autre part, la marque AuFeminin.com est par nature interactive. Dès lors, nous avons décidé de concentrer notre énergie sur Internet, un secteur en forte croissance où nous pouvons apporter de nombreuses innovations et pour lequel nous avons un savoir-faire.
C’est dans cette logique que nous avons diversifié notre développement à partir de 2004 avec de nouveaux sites comme Teemix.

Votre société est valorisée autour de 200 millions d’euros. Sa position de leader et la dispersion de son capital en font une proie potentielle. Avez-vous des contacts avec des groupes médias ou des portails ? Comment réagiriez-vous face à une OPA ?
Les fondateurs d’auFeminin.com détiennent environ 40% du capital et plus de 50% des droits de vote. Donc il n’y a pas beaucoup de suspens en assemblée générale ni un risque important d’OPA.

Propos recueillis par C.P.

	Publié le 26 Octobre 2006	Copyright © 2006

Christophe Bonduelle

Mon, 16 Oct 2006 08:22:55 +0200

Christophe Bonduelle
président directeur général de Bonduelle

« L’innovation a toujours été au cœur de notre stratégie »

Un commentaire sur les résultats que vous venez de publier ?
Ils sont conformes à nos attentes. Malgré un climat de consommation toujours morose en Europe de l’ouest, nous avons réussi à stabiliser notre chiffre d’affaires, tout en améliorant la rentabilité nette.
Mais il ne faut pas oublier de considérer les charges de restructuration et de réorganisation que nous avons supportées cette année, de l’ordre de 5 M€, et dont les effets positifs se feront sentir dans les années à venir.
Autre fait marquant, le développement de nos activités dans la zone non euro, avec une profitabilité excellente.

Quels sont les objectifs du groupe pour l’exercice 2006/2007 ?
Compte tenu de la reprise qui semble apparaître en Europe de l’ouest, de la poursuite de notre développement international et des effets positifs de notre plan de restructuration, nous anticipons un exercice dont le chiffre d’affaires à périmètre constant augmentera d’environ 5%, pour un résultat opérationnel devant se situer entre 73 et 75 M€, soit une progression de 7 à 10%.

Envisagez-vous d’autres opérations de restructuration, réorganisation ou fermeture d’usines d’ici à la fin de l’année ?
Notre plan « David et Goliath » de réduction des coûts et d’augmentation de l’efficacité se poursuit, notamment par la mise en place de Centres de Services Partagés dans l’ensemble des pays où opèrent plusieurs filiales du groupe.
Sur cet exercice, ce seront l’Allemagne, l’Espagne et l’Italie qui verront ainsi leurs activités administratives et financières regroupées.
Au plan industriel, il n’est pas prévu de réorganisation majeure, même si l’adaptation permanente de notre outil de production demeure une priorité, afin d’en assurer la compétitivité.

Quelle est la stratégie mise en place par le groupe pour faire face aux difficultés rencontrées sur le marché européen et «reconquérir» le marché français ?
La crise que nous venons de traverser a favorisé le déploiement du hard discount, puis des marques de distributeurs. Avec la reprise et la loi « Dutreil » en France, ce phénomène semble stabilisé. Notre politique sera donc consacrée au développement de nos marques sur les différents marchés et pays, par un marketing plus orienté sur les vertus nutritionnelles de nos produits et un soutien publicitaire renforcé.
Ceci bien entendu sans oublier d’adapter notre activité aux marques de nos clients, en leur proposant un service reposant sur une approche catégorielle de leur linéaire.

A combien évaluez-vous la sensibilité des résultats de votre société aux variations de la parité euro/dollar ?
Nous sommes plus concernés par la parité Forint Hongrois et Zloty polonais/$ que par la parité €/$. Nous produisons en effet dans ces monnaies en Hongrie et en Pologne, pour vendre essentiellement en $, notamment en Russie.
Si ces monnaies sont encore pour l’instant surévaluées, les tendances récentes montrent qu’elles ont tendance à se déprécier, ce qui va dans le bon sens pour nos activités.

Quels sont les projets de développement à l’international du groupe, et notamment aux Etats-Unis ?
Comme vous le savez, nous prendrons le contrôle en été 2007 d’Aliments Carrière, leader canadien du légume de conserve et surgelé.
C’est une très belle entreprise, bien gérée, qui compte 7 usines au Canada et réalise 30% de ses ventes aux Etats-Unis.
De nombreuses synergies existent entre les deux entreprises, notamment la possibilité de développer un business Outre-atlantique de produits à valeur ajoutée, savoir faire incontestable de Bonduelle.

Comment le groupe entend-il faire face à la pression concurrentielle accrue des produits de premier prix et des marques de distributeur ?
Comme je l’évoquais tout à l’heure, la reprise semble s’accompagner d’un fléchissement de leur développement, au profit des marques nationales, en particulier en France où la loi Dutreil rend ces dernières plus compétitives.
Le renforcement de notre politique de marque, axée sur l’innovation et la nutrition sera le principal outil de différenciation permettant à Bonduelle de développer ses positions.
Il ne faut pas non plus oublier que nous sommes aussi fournisseurs de marques clients.

Envisagez-vous de commercialiser de nouvelles gammes de produits à court et moyen termes ?
L’innovation a toujours été au cœur de notre stratégie. Nous continuerons à mettre sur le marché de nouveaux produits, tout en capitalisant sur le succès des innovations majeures réalisées telles que les Tetra Recart ou les « sachets fraîcheur » dont le succès se confirme chaque jour.

Bonduelle est spécialisé dans les légumes. Pensez-vous que le groupe évoluera un jour vers un autre produit ?
Le juge de paix en la matière est le consommateur, et la légitimité qu’il accorde à la marque d’être présente ou non sur certains produits. Nous venons par exemple de lancer en France des plats cuisinés de légumes, avec 20% de protéines animales (poulet et saumon), nous positionnant ainsi en toute légitimité sur le marché des plats cuisinés surgelés dont nous étions absents jusqu’alors.
D’autre part, si la marque Bonduelle demeure positionnée légumes, le groupe ne s’interdit pas, avec des marques légitimes pour cela, de s’intéresser à d’autres marchés : c’est le cas en Espagne par exemple avec notre marque Salto de Frudesa qui commercialise entre autre du poisson.

Propos recueillis par C.P.

Publié le 13 Octobre 2006

Jacques de Chateauvieux

Fri, 15 Sep 2006 08:47:31 +0200

Interview easybourse.com >

Jacques de Chateauvieux,
Président directeur général de Bourbon

« Nous souhaitons faire progresser la rentabilité brute de nos capitaux engagés à 16% en 2010 »

Votre chiffre d’affaires a enregistré une forte croissance au 1er semestre 2006, quelles sont les clés de ce succès ?
La forte croissance provient essentiellement de la Division Offshore qui a bénéficié de la mise en service de nouveaux navires dans le cadre du plan 2003-2007 (+ 32,4%), ainsi que des performances de la division Remorquage & Sauvetage qui bénéficie en semestre plein de la livraison de l’Abeille Bourbon et de l’Abeille Liberté et de la bonne activité des ports français.
En revanche, la Division Vrac a vu son chiffre d’affaires baisser sous l’impact de la réduction des taux de fret antérieurement historiquement élevés (-37%), alors que les tonnages transportés étaient en progression.

Votre Division Offshore a réalisé une belle performance, quelles sont vos ambitions à court et moyen terme sur ce segment?
L’activité offshore bénéficie d’une conjoncture favorable du fait de la reprise des investissements des sociétés pétrolières et des efforts réalisés pour dynamiser la production des champs existants.
En moyenne, à l’horizon 2010, nous anticipons une croissance du marché de 12%.
Pour Bourbon, l’objectif de croissance est de 20%, ce qui contribuera à une augmentation de notre part de marché qui devrait passer de 8 à 9 % aujourd’hui à 12% au terme du plan stratégique.
A court terme, Bourbon bénéficie de la livraison de nouveaux navires dans un contexte de prix de marché favorable, ce qui explique la performance réalisée ce semestre de +32,4% par rapport au 1er semestre 2005.

Vous avez encore près de 200 millions d'euros de cessions d’actifs à réaliser avant fin 2007. Quelles seront les étapes de ce plan de désinvestissement ?
La part la plus importante concerne la participation de 30% dans Vindémia que nous prévoyons de céder à Casino, ainsi que divers autres actifs ; notamment 2 sucreries au Vietnam. L’ensemble de ces cessions devraient intervenir d’ici la fin de l’année 2007 et concrétiser la focalisation définitive de Bourbon sur les services maritimes.

Pouvez-vous nous détailler les objectifs de votre plan "Stratégie Horizon 2010" ?
A l’horizon 2010, Bourbon prévoit une croissance de son chiffre d’affaires de 12% par an, l’essentiel de la croissance provenant de la division Offshore (+20% / an). Compte tenu de l’évolution de la part de chaque division dans le chiffre d’affaires total, le ratio d’Ebitda / chiffre d’affaires à l’horizon 2010 devrait s’établir à 40%. Enfin, nous souhaitons faire progresser la rentabilité brute de nos capitaux engagés à 16% en 2010. Ce plan aura pour conséquence un doublement de la flotte de nos navires détenus en propre, principalement dans les services maritimes à l’offshore pétrolier. Le succès du plan Horizon 2010 repose sur la maîtrise de la sécurité et celle des coûts, sur l’investissement dans des navires innovants et à forte productivité, et surtout sur le renforcement des ressources humaines de l’entreprise, qui entend recruter 3 000 nouveaux collaborateurs à l’horizon 2010.

Comment comptez-vous faire face à la baisse des taux de fret qui se profile ?
Dans le secteur du transport de vrac solide, la baisse des taux de fret particulièrement sensible jusqu’au mois de mars 2006 s’est brutalement interrompue. Depuis lors, le marché a connu une hausse significative (+35%). Il est difficile aujourd’hui d’anticiper les fluctuations futures du marché, ce qui conduit l’entreprise à maintenir sa stratégie de relation à long terme et de fidélisation avec ses clients.

Vous êtes désormais dépendant du dynamisme du marché de l'exploration - production pétrolière offshore. Le secteur est soumis à l'évolution du baril, comment gérez-vous la volatilité des cours ?
Les services maritimes que nous apportons aux activités offshores des majors pétrolières s’inscrivent dans une politique à long terme, qui est ainsi peu influencée par la volatilité des cours sur des périodes courtes. Néanmoins, le souci des compagnies pétrolières est aujourd’hui de reconstituer leurs réserves pour assurer leur capacité annuelle de production mise sur le marché. Elles se sont engagées dans un programme pluriannuel d’investissement qui assure à notre activité une croissance soutenue pour les années qui viennent.

Envisagez-vous de procéder à des acquisitions? Dans l’affirmative, quelles zones géographiques privilégiez-vous ?
Nous pensons que la valeur créée par la croissance organique dans des phases de croissance de marché favorable est supérieure à celle provenant d’acquisitions de parts de marché et de flottes plus anciennes, notre société bénéficiant d’une flotte extrêmement récente et moderne. Ainsi, il n’a pas été prévu de procéder à l’acquisition de nouvelles entreprises dans notre secteur dans le plan Horizon 2010.

Estimez-vous que le cours de votre titre reflète correctement les perspectives de votre entreprise ?
En tant que président directeur général, je me refuse par principe à commenter l’évolution du cours de la société. Néanmoins, l’évolution du cours de Bourbon se compare favorablement à celle de notre secteur d’activité, indice OSX, parapétrolière.

Quelle sera votre politique en matière de dividende cette année ?
Comme les années précédentes et conformément à ce qui a été annoncé pour le plan Horizon 2010, le dividende progressera de façon régulière.

Le mot de la fin pour vos actionnaires…
Bourbon met en œuvre une stratégie claire de croissance rentable dans un marché qui bénéficie aujourd’hui de forts soutiens en matière de développement. C’est notre capacité d’exécution de cette stratégie qui en fera la valeur, c’est ce à quoi les femmes et les hommes du groupe consacrent le meilleur d’eux-mêmes.

ERAMET / Philippe JOLY

Mon, 11 Sep 2006 16:25:45 +0200

Interview easybourse > Philippe Joly,
responsable de la Communication Financière et du Marketing Groupe chez Eramet

« Notre situation financière peut nous permettre de considérer des opérations jusqu’à 1Md€ »

Vos résultats semestriels traduisent une amélioration de votre chiffre d’affaires mais une dégradation des performances opérationnelles, comment l’expliquez-vous ?
La croissance du chiffre d’affaires s’explique par le fait que nos programmes d’investissements dans de nouvelles capacités commencent à monter en régime alors que les principaux marchés du Groupe connaissent cette année une forte croissance (notamment les aciers au carbone et les aciers inoxydables, ainsi que l’aéronautique). Notre chiffre d’affaires bénéficie donc d’effet volumes positifs dans nos trois branches, le nickel, le manganèse et les alliages.

La baisse du résultat opérationnel au 1er semestre 2006 s’explique principalement par la forte baisse des prix du manganèse, mais par rapport à un niveau qui était exceptionnellement élevé au 1er semestre 2005.
La rentabilité de notre branche Manganèse reste d’ailleurs très appréciable, avec un ROCE de plus de 25 % au 1er semestre alors que certains de nos grands concurrents sont en perte sur leur activité manganèse, ce qui illustre bien notre compétitivité, qui résulte des restructurations que nous avons mené à bien en 2003 et 2004.

Nous sommes par ailleurs, comme les autres acteurs de nos secteurs, touchés par la hausse des coûts de l’énergie et, pour notre branche Alliages par la hausse des coûts des matières premières, même si ces derniers sont répercutés dans nos prix de vente.

Eramet Nickel s’est très bien comportée. A quoi attribuez vous son succès et se prolongera t’il au second semestre?
Les cours du nickel, qui sont fixés au London Metal Exchange, étaient élevés au 1er semestre 2006. Par ailleurs, nous avons accru nos livraisons au marché grâce à la montée en régime de nos nouvelles capacités. La hausse des livraisons est proche de 17 % au 1er semestre 2006.
Au 2ème semestre nos livraisons devraient être un peu moins élevées qu’au 1er semestre. En effet, notre objectif de production est de l’ordre de 67 000 t de nickel, soit une hausse d’environ 12% sur l’année.
Sur le plan des cours du nickel au LME, le 2ème semestre a très bien commencé, avec des hausses très importantes. Nous avons par ailleurs engagé un programme de couvertures sur les prix du nickel qui concerne 60 % de nos livraisons attendues pour le 2ème semestre.

Votre activité Manganèse a en revanche marqué le pas sous l’effet de la baisse des prix. Anticipez vous un redressement d’ici la fin de l’année ?
Le redressement a déjà commencé et la baisse du 1er semestre 2006 traduit principalement un effet de base de comparaison défavorable.
Le marché du manganèse est à 90% l’acier au carbone, qui est très bien orienté, avec une hausse attendue de la production mondiale de l’ordre de 10% en 2006.

Notre branche manganèse vend d’une part du minerai de manganèse et d’autre part des produits transformés, les alliages de manganèse, qui sont vendus aux aciéristes. Les prix des alliages ont commencé à se redresser dès la fin de l’année 2005, avant ceux du minerai, et ce mouvement de hausse se poursuit actuellement.

La baisse des prix du minerai de manganèse s’est poursuivie jusqu’à la fin du 1er semestre 2006. L’offre mondiale de minerai a été plus lente à s’ajuster alors que des stocks excessifs ont été constitués pendant la période où les prix ont flambé.

Nous remarquons actuellement une accélération de la demande de minerai et notamment en ce qui concerne les importations chinoises, ce qui est un facteur positif.

Quid des perspectives d’Eramet Alliages ?
Eramet Alliages continue à monter en régime pour répondre à la très forte demande de ses clients du secteur de l’aéronautique. Notre nouvelle usine de forgeage-matriçage de Pamiers, près de Toulouse, tournée vers les marchés de l’aéronautique, a démarré au mois de juin et commence son processus de qualification de premières pièces.
Par ailleurs la branche Alliages met en œuvre un certain nombre d’actions pour réduire son besoin en fonds de roulement et accroître la sélectivité dans ses prises de commandes, ce qui sera positif pour l’amélioration progressive de sa rentabilité.

Comment voyez-vous évoluer les cours du nickel et du manganèse à court-moyen terme ?
Les cours du nickel au LME se situent depuis le mois de juillet à des niveaux jamais atteints, autour de 30 000 USD/tonne alors que le marché physique est globalement équilibré. Il y a donc un risque de forte volatilité au 2ème semestre et un retour des cours vers des niveaux moins élevés est possible.

Les prix des alliages de manganèse sont bien orientés et on peut espérer voir à moyen terme un redressement progressif des prix du minerai de manganèse, grâce à la forte croissance de la production d’acier chinoise et mondiale.

Quels sont vos objectifs pour 2006 ?
Nous avons confirmé que le résultat opérationnel courant au 2ème semestre 2006 devrait être supérieur à celui du 2ème semestre 2005, voire en forte hausse si les cours du nickel se maintenaient au niveau actuel.

La fusionnite a gagné votre secteur avec le rachat de Falconbridge par Xstrata et l’offre de CVRD sur Inco. Comment interprétez-vous ce mouvement ?

Deux grandes motivations expliquent ce mouvement :
La recherche de la concentration, tout d’abord, est une tendance qui dépasse le seul secteur de la mine, et qui conduit généralement à l’amélioration de la rentabilité des industries concernées.
Par ailleurs, dans le domaine de la mine, certains grands acteurs sont engagés dans la recherche d’une taille globale et d’une diversification plus importante, afin de se rapprocher des deux leaders du secteur, qui bénéficient d’une valorisation plus élevée de la part des marchés boursiers.

Au-delà de ces motivations, on notera aussi que les acteurs de la mine sont dans une situation financière qui les conduit à rechercher une utilisation de leurs liquidités, avec le risque de certains excès.

Envisagez vous d’y jouer un rôle actif ?, Dans l’affirmative, allez-vous endosser l’habit de consolidateur ou celui de consolidé ?
Notre modèle de développement combine un fort programme d’investissements industriels internes, qui concerne nos trois branches et, de façon sélective et compatible avec notre taille, la croissance externe.
Nous avons déjà des positions de leadership mondial dans chacun de nos trois métiers et nous cherchons à renforcer encore ces dernières.

Nous avons ainsi réalisé au mois de mai 2006 l’acquisition de la société canadienne Weda Bay Minerals, qui détient un gisement de nickel de classe mondiale en Indonésie. C’est un succès très important pour Eramet car ce gisement nous permettra à terme de doubler de taille dans le nickel.
Il s’agit d’un projet encore à un stade très amont, pour lequel nous allons réaliser des études techniques approfondies en apportant nos compétences et notre know-how car ces minerais sont de type oxydé, de la même famille que ceux que nous exploitons en Nouvelle Calédonie.

Le procédé qui sera utilisé pour traiter le minerai sera de type hydrométallurgique, c'est-à-dire qu’il mettra en œuvre un traitement chimique du minerai au lieu d’utiliser des fours, comme les procédés pyrométallurgiques traditionnels. Il sera donc beaucoup moins consommateur d’énergie que ces derniers, ce qui est un atout compétitif très important dans un contexte de prix de l’énergie peut-être durablement élevés.

Sur le front des acquisitions, vous avez pris récemment le contrôle de Weda Bay Minerals pour 169M€. Seriez-vous candidat à la reprise du gisement de Koniambo si Falconbridge se désengageait à la suite de son rachat par Xstrata ?
Le gisement du Koniambo, qui appartenait à Eramet, a été transféré fin 2005 à la SMSP, société minière locale liée à la Province Nord de la Nouvelle Calédonie, associée à notre concurrent canadien Falconbridge.
Ce transfert a été réalisé dans le cadre des Accords de Bercy, qui conditionnaient strictement ce transfert à la réalisation effective de l’usine de nickel projetée par Falconbridge dans le Nord de la Nouvelle Calédonie.
Eramet s’est pour sa part déclaré prêt à réaliser lui-même une usine de nickel dans le Nord de la Nouvelle Calédonie si le gisement du Koniambo lui revenait dans le cadre des Accords de Bercy, c'est-à-dire si Falconbridge décidait de ne pas mener à bien son propre projet.

Quelle marge de manœuvre financière disposez vous pour faire vos emplettes ?
Notre situation financière peut nous permettre de considérer des opérations jusqu’à hauteur d’environ un milliard d’euros.

Votre titre a consolidé cette semaine mais conserve une solide avance depuis le début de l’année. Son niveau reflète t’il le potentiel de votre société et son caractère opéable ?
La dynamique de croissance du Groupe et la nouvelle dimension stratégique et géographique à laquelle il accèdera avec le développement du projet Weda Bay Nickel sont des facteurs favorables, d’autant qu’il existe un écart de valorisation significatif par rapport aux leaders diversifiés du secteur.

Le mot de la fin pour vos actionnaires.
Eramet est un Groupe doté d’une grande solidité financière et de positions de premier plan dans chacun de ses domaines d’activités, qui sont en croissance.

Nous exploitons des actifs miniers que peuvent nous envier tous les grands leaders mondiaux de la mine et nous avons lancé des programmes de croissance importants qui commencent à porter leurs fruits.
Nous sommes donc optimistes pour l’avenir.

easybourse.com - 11 Septembre 2006